企業(yè)文化是影響一個企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵因素之一。一個組織的文化是現(xiàn)實構(gòu)造的一種現(xiàn)象——它能使該組織的成員以一種理性、有意義的可接受的方式來認識并理解特定的事件、行動、目標和整個環(huán)境，包括他們自己的行為。對于一個給予信用的企業(yè)而言，其文化就是對于信用風險的態(tài)度。信用行為有它自己的循環(huán)，即從防御的保守主義到不負責任的冒險主義。 　　
     
    由于所有企業(yè)從事的業(yè)務(wù)都帶有一定程度的風險，所以每個企業(yè)必須確定它愿意承受多大的風險。管理高層必須建立一個風險承受的安全范圍，并且確使組織中的成員對此理解、確保公司的風險不會超過這個范圍。信用中國ccn86.com如果超出這個范圍，潛在損失帶來的嚴重后果就會比潛在營利帶來的滿意度要大得多。建立一個安全范圍，更重要的是要使公司的風險不超過這個范圍，這實際上要比想象的困難的多。對贏利性增長的追求常常會將公司業(yè)務(wù)推至幾乎與公司所承擔的風險邊緣相沖突的程度。 　　
   
    一個組織可能會設(shè)立非常復雜的政策及程序，通過檢查、報告手段等來控制其風險承載，但是如果這個組織缺乏一個良好的風險文化內(nèi)核，所有這些都將會是徒有形式，不能發(fā)揮作用。失敗的銀行中有精心制定的信用政策、程序甚至信用委員會的會議記錄是常見的情況。很明顯對這些企業(yè)來說，缺乏的是企業(yè)信用文化的實踐，而不是信用的形式。如果信用文化真的進入了一個機構(gòu)的血液，那麼這個機構(gòu)的政策、程序就能提供有力的支持。 　　
     
    一個組織必須認真思考它們要培育的是什麼樣的行為，它們要建立什麼樣的報酬系統(tǒng)。如果它們要獎賞員工帶來的成功，且不論他是采取什麼樣的方法取得的成功，那它就是暗示員工不惜一切代價取得成功，而且只要成功，其他的事都不重要。這樣的文化，只會帶來更大的風險。巴林銀行的失敗就是一個最好的說明。信用中國ccn86.com一個古老而威嚴的商人銀行卻因一個新加坡的交易員——尼古拉 · 利森而破產(chǎn)。關(guān)于利森事件的報道表明，在導致巴林破產(chǎn)事件之前，他為巴林賺了很多的錢。沒有人收集到足夠的證據(jù)來說明他是如何從一個所謂的無風險活動中掙錢的。如果他交易賺了，則完全有理由相信他會將它公諸于眾；如果他輸錢了，也完全有理由相信他會想辦法掩飾起來或者想其他辦法把巴林的錢掙回來。當他越過了押注大小的理性邊界時，他只能采取隱瞞事實，希望在不長時間內(nèi)市場反彈的下策。 　　
     
    巴林的例子告訴我們?yōu)槭裁匆患夜拘枰獔蟾嫦到y(tǒng)和合理的稽查、對比和控制的原因。巴林很顯然未能實施足夠的控制。然而，同等重要的是，當事情進行得順當?shù)臅r候，位于倫敦的管理層對所獲得的利潤頗感滿意，并且對任何問題亦不過問。信用中國ccn86.com這似乎讓人覺得巴林銀行像是一個“黑社會”——只要你能為它賺到錢，它就不問是怎么掙來的，從長期的觀點來看，這種類型的文化會把任何一個組織帶向深淵，顯然巴林的風險管理文化不適用于它所從事的活動。在一個具有強有力風險文化的組織中，控制機制既有前向的也有后向的。向后看的系統(tǒng)就像交易記錄中及時追蹤現(xiàn)金流那樣簡單；向前看的系統(tǒng)將努力發(fā)現(xiàn)潛在的風險，不僅僅是頭寸的風險，而且還有所有的系統(tǒng)范圍內(nèi)的風險。
　　
    對管理高層來說，除文化之外沒有更好的方法來傳遞這樣的信息：我們將對表現(xiàn)良好者給予獎賞，但你們一定要按規(guī)則辦事，不能隱瞞任何事實。信用文化告訴我們應(yīng)該獎勵那些預(yù)先發(fā)現(xiàn)較高風險并使組織避開這個風險的員工。信用評估中介組織應(yīng)將這樣的信用文化鑲嵌在自身的每一項業(yè)務(wù)中，以其指導每個成員的行為，支撐組織的發(fā)展與提升。一個強有力的信用風險文化仍是組織成功的重要因素之一。